Jam menunjukkan pukul 02.30. Di bangsal penyakit dalam, seorang perawat jaga malam sedang melakukan observasi tanda vital pasien yang ketiga dalam shift-nya. Di mejanya, tumpukan formulir dokumentasi belum terisi. Di ponselnya, ada notifikasi reminder dari kepala ruangan tentang kelengkapan berkas akreditasi. Di kepalanya, ada pasien di kamar sebelah yang nadi-nya terasa tidak biasa sejak tadi.
Di momen seperti inilah, semua keindahan standar akreditasi yang tertulis rapi di buku pedoman setebal ratusan halaman itu menguap — bukan karena perawat itu tidak mau patuh, tetapi karena tidak ada yang pernah benar-benar menerjemahkan standar itu ke dalam bahasa yang bisa dipakai di situasi seperti ini.
Dua Dunia yang Jarang Bertemu
Ada jurang yang lebar — dan jarang diakui secara terbuka — antara dunia tim akreditasi dan dunia tenaga klinis lini pertama. Tim akreditasi berbicara dalam bahasa regulasi: elemen penilaian, telusur dokumen, tingkat kepatuhan, dan persentase capaian indikator. Perawat jaga malam berbicara dalam bahasa operasional: berapa pasien yang harus dirawat malam ini, obat mana yang perlu disiapkan, dan apakah ada staf yang bisa membantu jika ada kondisi kritis sebelum pergantian shift.
Keduanya bukan bahasa yang salah. Masalahnya adalah keduanya jarang diterjemahkan satu sama lain.
Sebuah studi tentang tugas keperawatan dan standar akreditasi di unit gawat darurat menemukan bahwa implementasi praktik mutu baru dan dokumentasi berbasis akreditasi merupakan proses yang sangat kompleks bagi perawat klinis lini pertama. Penelitian itu juga mencatat bahwa beberapa inisiatif mutu baru bisa memerlukan satu hingga tiga tahun untuk dikembangkan, direncanakan, diimplementasikan, dan dievaluasi — sementara tuntutan pelayanan pasien terus berjalan tanpa jeda (Norman et al., 2017). Artinya, standar akreditasi dan realita lantai bangsal seringkali bergerak dengan kecepatan yang berbeda.
Beban yang Tidak Terlihat dari Kursi Manajemen
Salah satu hal yang paling sering diabaikan dalam diskusi akreditasi adalah beban nyata yang ditanggung oleh tenaga klinis, terutama mereka yang bertugas pada shift malam. Ini bukan keluhan tanpa dasar. Literatur ilmiah secara konsisten menunjukkan bahwa perawat shift malam menghadapi tantangan struktural yang membedakan mereka dari rekan-rekan yang bekerja di siang hari: kelelahan yang lebih tinggi, lebih sedikit sumber daya yang tersedia, dan seringkali jumlah staf yang lebih ramping (Dall’Ora & Dahlgren, 2020).
Sebuah studi prospektif berbasis survei yang dilakukan di unit perawatan intensif neonatal tiga rumah sakit menemukan adanya kesenjangan pengetahuan yang signifikan antara perawat shift siang dan perawat shift malam: perawat siang menjawab 82,4% pertanyaan dengan benar, dibandingkan dengan 70,7% pada perawat malam (p = 0,02). Kesenjangan ini bukan cerminan perbedaan kemampuan, melainkan perbedaan akses terhadap pelatihan dan pembaruan informasi — karena sebagian besar kegiatan edukasi, sosialisasi SPO baru, dan briefing dari manajemen hampir selalu dijadwalkan pada jam kerja pagi atau siang (Marzouk et al., 2024).
Di sinilah paradoks akreditasi yang kedua muncul: rumah sakit melatih staf untuk memenuhi standar, tetapi staf yang paling sering berhubungan langsung dengan pasien pada saat-saat paling rentan — malam hari, saat dokter tidak ada, saat pengawasan berkurang — justru adalah mereka yang paling jarang mendapat akses ke pelatihan tersebut.
“Saya Tahu Standarnya, tapi Saya Tidak Tahu Harus Bagaimana”
Ada perbedaan mendasar antara tahu sebuah standar dan tahu cara mengaplikasikannya dalam kondisi nyata. Perawat jaga malam mungkin hafal bahwa identifikasi pasien harus dilakukan dengan dua identitas berbeda sebelum tindakan apa pun. Tetapi apa yang terjadi ketika pasien tidak sadar, gelang identitas terlepas, dan tidak ada keluarga yang menemani di jam 03.00 pagi? Standar tidak menjawab pertanyaan itu. SPO juga sering tidak cukup spesifik untuk skenario seperti ini.
Ini bukan kegagalan standarnya, melainkan kegagalan dalam proses translasi pengetahuan — sebuah konsep yang dalam literatur kesehatan dikenal sebagai knowledge translation (KT). Penelitian yang mengkaji kebutuhan KT di fasilitas layanan kesehatan menunjukkan bahwa salah satu hambatan terbesar adalah ketidaksesuaian antara pengetahuan yang ada dalam pedoman formal dengan kebutuhan praktis yang dihadapi tenaga klinis di lapangan (Steinskog et al., 2021). Pedoman ditulis oleh orang yang duduk di meja, dibaca oleh orang yang berdiri di samping tempat tidur pasien — dan dua situasi itu jarang benar-benar bertemu.
Persepsi Positif yang Menipu
Yang membuat masalah ini sulit dideteksi adalah kenyataan bahwa survei persepsi staf terhadap akreditasi umumnya menunjukkan hasil yang positif. Sebuah studi cross-sectional di empat rumah sakit terakreditasi di Yordania yang melibatkan 500 tenaga kesehatan menemukan bahwa mayoritas profesional kesehatan memandang akreditasi secara positif dan percaya bahwa akreditasi meningkatkan kualitas layanan (Abu-Qamar et al., 2025). Temuan serupa muncul berulang kali di berbagai negara.
Tetapi persepsi positif tidak otomatis berarti implementasi yang efektif. Staf bisa percaya bahwa akreditasi itu penting sekaligus merasa bahwa mereka tidak diberi cukup bekal untuk menjalankannya. Kedua hal ini bisa hidup berdampingan — dan sering kali memang demikian. Studi dari Finlandia tentang implementasi sistem akreditasi JCI di sebuah rumah sakit swasta menemukan bahwa meskipun staf awalnya menyambut positif sistem tersebut karena potensinya untuk menyatukan panduan klinis, proses implementasinya dinilai memakan waktu dan tidak selaras dengan praktik lokal yang sudah berjalan (Miettinen et al., 2025). Respons positif terhadap ide tidak selalu seiring dengan kesiapan implementasi di lapangan.
Tim Akreditasi vs. Staf Klinis: Bukan Dua Kubu, tapi Dua Frekuensi
Penting untuk tidak membingkai persoalan ini sebagai konflik antara tim manajemen mutu dan staf klinis. Lebih tepat jika dipahami sebagai masalah komunikasi antarfrekuensi: dua kelompok yang berbicara tentang hal yang sama tetapi dengan kode yang berbeda.
Tim akreditasi cenderung beroperasi dalam kerangka sistem dan regulasi. Mereka melihat standar sebagai peta menuju mutu yang lebih baik. Staf klinis lini pertama beroperasi dalam kerangka pasien dan situasi. Mereka melihat setiap pergantian shift sebagai tantangan nyata yang harus diselesaikan dengan sumber daya yang ada saat ini. Agar akreditasi benar-benar berdampak, kedua kerangka ini perlu diterjemahkan satu sama lain secara aktif — bukan diasumsikan saling dipahami.
Studi yang meneliti persepsi perubahan akibat akreditasi di delapan pusat kanker di Eropa menemukan temuan yang menggugah: meskipun para auditor mencatat perubahan di 13 area, staf klinis hanya merasakan perubahan di empat area saja (Saur et al., 2015). Artinya, ada banyak hal yang berubah di atas kertas, di level sistem, di laporan manajemen — tetapi tidak terasa di lantai bangsal.
Apa yang Sebenarnya Dibutuhkan?
Menjembatani jurang ini tidak memerlukan anggaran ekstra yang besar, tetapi memerlukan perubahan pendekatan yang mendasar. Beberapa hal yang terbukti efektif dalam berbagai studi meliputi: pengembangan materi edukasi yang kontekstual — bukan copy-paste dari buku standar, melainkan diadaptasi untuk situasi nyata di unit masing-masing; penjadwalan sosialisasi yang mempertimbangkan semua shift, bukan hanya jam kerja normal; serta pengembangan peran champion mutu di tingkat bangsal — seseorang dari staf klinis sendiri yang menjadi penghubung antara bahasa akreditasi dan bahasa operasional harian.
Yang tidak kalah penting adalah memberi ruang bagi staf klinis lini pertama untuk menyuarakan hambatan implementasi tanpa takut dianggap tidak kooperatif. Ketika perawat jaga malam berani berkata “SPO ini tidak bisa dijalankan di situasi seperti yang terjadi semalam” — dan pernyataan itu disambut bukan dengan defensif tetapi dengan dialog — di situlah akreditasi mulai benar-benar bekerja.
Karena pada akhirnya, mutu layanan kesehatan tidak ditentukan oleh seberapa tebal dokumen yang ada di rak kantor. Ia ditentukan oleh apa yang dilakukan perawat di samping tempat tidur pasien, pukul 02.30 pagi, ketika tidak ada yang mengawasi.
Referensi
Abu-Qamar, M. Z., et al. (2025). Healthcare professionals’ perceptions about implementing accreditation as a strategy to improve healthcare quality and organisational performance: A cross-sectional survey study. PMC — PubMed Central. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11936192/
Dall’Ora, C., & Dahlgren, A. (2020). Shift work in nursing: Closing the knowledge gaps and advancing innovation in practice. International Journal of Nursing Studies, 112, Article 103743. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2020.103743
Marzouk, S., et al. (2024). The knowledge gap between day and night shift nurses and the effect of digital self-paced learning: A survey questionnaire-based study. Nurse Education in Practice. https://doi.org/10.1016/j.nepr.2024.103938
Miettinen, M., et al. (2025). Implementation and staff perceptions of a quality assurance system in a Finnish private hospital during the COVID-19 pandemic: A qualitative study. PMC — PubMed Central. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12677441/
Norman, V., Rossillo, K., & Skelton, K. (2017). Nursing duties and accreditation standards and their impacts: The nursing perspective. Journal of Emergency Nursing, 43(6). https://doi.org/10.1016/j.jen.2017.06.012
Saur, A. M., et al. (2015). Staff perceptions of change resulting from participation in a European cancer accreditation programme: A snapshot from eight cancer centres. PMC — PubMed Central. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4494818/
Steinskog, T. D., et al. (2021). Optimizing a knowledge translation intervention: A qualitative formative study to capture knowledge translation needs in nursing homes. BMC Nursing, 20(1), 108. https://doi.org/10.1186/s12912-021-00603-5
Bhyllabus l'énigme 
Tinggalkan komentar