Ada sebuah pola yang begitu umum di dunia perumahsakitan Indonesia sehingga hampir tidak lagi dianggap masalah — ia sudah menjadi semacam tradisi yang diterima begitu saja. Setiap tiga tahun sekali, mendekati jadwal survei akreditasi, sebuah transformasi mendadak terjadi di banyak rumah sakit. Ruang-ruang kerja yang biasanya tenang tiba-tiba dipenuhi tumpukan dokumen. Kepala unit berlomba melengkapi berkas yang seharusnya sudah ada sejak lama. Staf menjalani briefing intensif tentang prosedur yang selama ini tidak pernah benar-benar dijalankan. Dan di sudut-sudut yang lebih gelap dari proses ini, ada dokumen yang diberi tanggal mundur, data yang dirapikan secara tergesa-gesa, dan formulir yang diisi sekaligus untuk berbulan-bulan ke belakang dalam satu malam.
Setiap tiga tahun, siklus akreditasi kembali “menghantui” manajemen rumah sakit — tumpukan dokumen, persiapan survei berbulan-bulan, dan sesi briefing intensif dengan seluruh staf adalah gambaran yang sudah sangat familiar. Kalimat dari sebuah portal informasi SIMRS Indonesia ini menarik justru karena kata “menghantui” dipilih dengan begitu tepat — ia menggambarkan sesuatu yang ditakuti, bukan sesuatu yang disambut sebagai kesempatan belajar.
Survey Readiness vs. Daily Readiness: Dua Konsep yang Sering Tertukar
Dalam literatur manajemen mutu kesehatan, dikenal konsep survey readiness — kesiapan menghadapi survei. Ini adalah konsep yang sah dan berguna: rumah sakit perlu secara aktif menilai kesiapannya menghadapi evaluasi eksternal. Masalahnya bukan pada konsep ini, melainkan pada bagaimana ia diimplementasikan di banyak rumah sakit — sebagai moda operasi darurat yang hanya diaktifkan menjelang survei, bukan sebagai kondisi normal harian.
Pendekatan tradisional dalam persiapan survei seringkali melibatkan upaya intensif jangka pendek yang dipicu oleh antisipasi akreditasi — namun metode reaktif ini justru meninggalkan organisasi dalam kondisi rentan. Sebaliknya, model yang lebih sehat adalah continuous readiness — di mana kepatuhan diintegrasikan ke dalam alur kerja harian dan budaya organisasi, bukan diperlakukan sebagai proyek musiman.
Perbedaan antara keduanya bukan sekadar soal waktu persiapan. Ia mencerminkan perbedaan fundamental tentang mengapa rumah sakit menjalankan standar: apakah karena ia percaya pada nilai standar tersebut bagi pasien, atau karena ia ingin lolos dari penilaian eksternal?
Anatomi Budaya Survey Readiness yang Merusak
Budaya survey readiness yang bermasalah bekerja melalui beberapa mekanisme yang saling memperkuat.
Mekanisme pertama adalah penumpukan hutang kepatuhan. Ketika standar tidak dijalankan secara harian, ia terakumulasi menjadi “hutang” yang harus dibayar lunas dalam waktu singkat menjelang survei. Ini menciptakan tekanan yang luar biasa besar pada staf — terutama pada mereka yang bekerja di posisi administratif dan manajerial unit. Dokumentasi yang seharusnya tersebar sepanjang tiga tahun harus diselesaikan dalam tiga bulan, kadang lebih singkat lagi.
Mekanisme kedua adalah distorsi prioritas pelayanan. Ketika persiapan survei masuk ke fase intensif, energi staf klinis lini pertama — perawat, dokter, analis — tersedot ke kegiatan administratif. Mereka menghadiri sosialisasi SPO berulang kali, mengisi formulir audit internal, dan mempersiapkan jawaban untuk kemungkinan pertanyaan surveyor. Ini adalah waktu dan energi yang diambil langsung dari perhatian kepada pasien.
Mekanisme ketiga dan paling berbahaya adalah normalisasi manipulasi data. Dalam tekanan untuk “memenuhi” capaian indikator yang selama ini tidak dipantau dengan serius, ada insentif kuat untuk merapikan angka — baik melalui cara yang halus seperti seleksi kasus yang dimasukkan ke denominator, maupun cara yang lebih eksplisit seperti mengisi formulir observasi cuci tangan berdasarkan perkiraan, bukan observasi nyata. Praktik ini tidak hanya merusak integritas data; ia juga mengajarkan kepada staf bahwa kejujuran tentang kekurangan adalah hal yang berbahaya, bukan hal yang dihargai.
Biaya yang Tidak Pernah Muncul di Laporan
Ada biaya dari budaya survey readiness yang tidak pernah muncul di mana pun dalam laporan akreditasi, tetapi nyata dan berdampak luas: biaya manusia.
Studi dari National Academy of Medicine tentang burnout pada tenaga kesehatan menemukan bahwa kelelahan emosional di antara dokter dan perawat bukan hanya masalah individual — ia berkorelasi langsung dengan peningkatan kesalahan medis, meningkatnya angka healthcare-associated infection, dan memburuknya rasio mortalitas pasien di unit perawatan intensif (NAM, 2025). Ini adalah bukti bahwa kondisi kerja yang meletihkan secara langsung berbahaya bagi pasien — dan siklus kepanikan akreditasi berkontribusi pada kondisi kerja tersebut.
Sekadar meminta staf menyelesaikan pelatihan tahunan, asesmen kompetensi, dan mengonfirmasi ratusan kebijakan tidak menjamin kepatuhan harian. Ini adalah pengakuan jujur bahwa pendekatan berbasis checklist yang sifatnya episodik tidak menghasilkan perubahan perilaku yang nyata — ia hanya menghasilkan bukti administratif bahwa pelatihan telah dilakukan.
Mengapa Ini Sulit Diubah: Masalah Insentif Sistem
Untuk memahami mengapa budaya survey readiness begitu menetap, kita perlu melihat struktur insentif yang mempertahankannya. Dalam sistem akreditasi yang berbasis survei periodik, insentif terkuat bagi rumah sakit adalah lolos survei — bukan beroperasi dengan mutu tinggi sepanjang tahun. Selama kedua hal ini tidak sama, dan selama tidak ada mekanisme verifikasi yang bermakna di luar jendela survei, rumah sakit yang rasional secara ekonomi akan mengalokasikan sumber daya untuk yang pertama.
Ini bukan masalah integritas individual manajer atau direktur rumah sakit. Ini adalah masalah desain sistem. Lembaga akreditasi semakin mengharapkan rumah sakit untuk survey-ready setiap hari — bukan hanya saat kunjungan di lokasi. Namun bagi tim mutu, mempertahankan kepatuhan 24/7/365 hampir tidak mungkin dilakukan dengan proses manual. Pengakuan ini dari komunitas manajemen mutu global menunjukkan bahwa masalah ini dirasakan secara universal — bukan hanya fenomena Indonesia.
Pergeseran menuju survei yang tidak diumumkan (unannounced survey) atau survei sewaktu-waktu adalah salah satu respons sistem terhadap masalah ini. Ketika rumah sakit tidak tahu kapan survei akan dilakukan, satu-satunya strategi yang rasional adalah mempertahankan standar sepanjang waktu. Namun pergeseran ini memerlukan kesiapan sistem yang jauh lebih matang — baik dari sisi lembaga akreditasi maupun dari sisi rumah sakit itu sendiri.
Dari “Festival Tiga Tahunan” Menuju Budaya Mutu Harian
Mengubah pola ini bukan sekadar soal disiplin atau niat baik. Ia memerlukan perubahan pada tiga level sekaligus.
Pada level sistem, diperlukan mekanisme yang membuat kepatuhan harian lebih mudah dan lebih terverifikasi daripada kepatuhan episodik — termasuk melalui digitalisasi pencatatan yang membuktikan praktik berjalan sepanjang waktu, bukan hanya menjelang survei. Standar akreditasi 2026 yang menekankan rekam medis elektronik dan kemampuan menghasilkan data yang dapat diverifikasi adalah langkah ke arah yang benar.
Pada level organisasi, diperlukan pergeseran dari framing “persiapan survei” menjadi “pemeliharaan standar harian” — termasuk dalam cara kepemimpinan rumah sakit berbicara tentang akreditasi di internal. Ketika direktur berbicara tentang akreditasi sebagai “cara kita bekerja sehari-hari” dan bukan sebagai “ujian yang harus kita lewati setiap tiga tahun”, pesan itu menyebar ke seluruh organisasi.
Pada level individu, diperlukan pemahaman yang lebih dalam tentang mengapa standar itu ada — bukan sekadar apa isinya. Perawat yang memahami bahwa identifikasi pasien dengan dua identitas bukan formalitas administratif melainkan pencegahan nyata dari kesalahan pemberian obat, akan menjalankannya bukan karena takut dilihat surveyor, tetapi karena ia tahu konsekuensi jika tidak dilakukan.
Akreditasi yang bermakna bukan yang lulus dengan nilai tertinggi saat survei, lalu kembali ke ritme lama tiga minggu setelahnya. Ia adalah yang membuat perbedaan nyata pada pengalaman pasien pada hari ke-732 setelah sertifikat diterbitkan — hari yang jauh dari sorotan survei mana pun.
Referensi
dhealth.co.id. (2025). Akreditasi KARS 2026: Peran SIMRS dalam memenuhi standar baru. https://www.dhealth.co.id/post/akreditasi-kars-2026-peran-simrs-dalam-memenuhi-standar-baru
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2022). Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/1128/2022 tentang Standar Akreditasi Rumah Sakit (STARKES). Kemenkes RI.
McBee Associates. (2025). Making survey readiness part of daily operations. https://mcbeeassociates.com/insights/blog/making-survey-readiness-part-of-daily-operations/
MedTrainer. (2024). Are you accreditation survey ready or just compliant? https://medtrainer.com/blog/are-you-accreditation-survey-ready-or-just-compliant/
National Academy of Medicine. (2025). Burnout among health care professionals: A call to explore and address this underrecognized threat to safe, high-quality care. https://nam.edu/perspectives/burnout-among-health-care-professionals-a-call-to-explore-and-address-this-underrecognized-threat-to-safe-high-quality-care/
Vastian. (2025). Why spreadsheets and SharePoint are failing hospital quality teams. https://www.vastian.com/blog/importance-of-transitioning-from-manual-processes-to-automated-software
World Health Organization. (2018). Handbook for national quality policy and strategy: A practical approach for developing policy and strategy to improve quality of care. WHO.
Tinggalkan Balasan