Ada sebuah momen yang hampir universal di setiap rumah sakit yang baru saja menyelesaikan survei akreditasi: momen ketika tim akreditasi — yang selama berbulan-bulan menjadi pusat gravitasi seluruh organisasi — mulai mencair kembali ke kesibukan masing-masing. Rapat koordinasi akreditasi berhenti dijadwalkan. Grup chat yang selama ini sibuk mulai senyap. Binder-binder dokumen kembali ke lemari. Dan pertanyaan yang tidak pernah dijawab dengan jelas pun muncul: sekarang, standar-standar itu milik siapa?
Ini bukan pertanyaan retoris. Ia adalah pertanyaan operasional yang nyata — dan ketidakjelasan jawabannya adalah salah satu penyebab paling konsisten mengapa perbaikan yang dicapai selama persiapan akreditasi tidak bertahan lama setelah survei selesai.
Bukti yang Tidak Nyaman: Perbaikan yang Memudar
Sebuah studi yang menggunakan analisis interrupted time series terhadap rumah sakit yang menjalani akreditasi JCI menemukan pola yang sangat mengkhawatirkan. Persiapan survei akreditasi menghasilkan peningkatan signifikan — sebesar 74% ukuran kinerja menunjukkan kemiringan positif sebelum survei. Namun akreditasi memiliki efek negatif yang lebih besar (48% ukuran) dibandingkan efek positif (4%) pada kemiringan kinerja setelah survei. Dengan kata lain, begitu survei selesai, lebih banyak indikator yang memburuk daripada yang terus membaik.
Pola ini tidak terjadi secara kebetulan. Penurunan negatif pascasurvei ini terutama disebabkan oleh staf yang tidak mempertahankan perbaikan yang telah dicapai. Dan ini menunjuk langsung ke pertanyaan yang belum terjawab tadi: siapa yang seharusnya memastikan bahwa staf mempertahankan perbaikan tersebut?
Lebih jauh, sebuah tinjauan sistematis tentang dampak akreditasi menyimpulkan bahwa ada bukti bahwa rumah sakit secara cepat meningkatkan kepatuhan terhadap standar dan memperbaiki proses organisasi dalam bulan-bulan menjelang survei, tetapi masih sangat sedikit bukti bahwa ini membawa manfaat bagi proses klinis dan hasil layanan kesehatan — sebuah konfirmasi akademis atas apa yang banyak praktisi rasakan di lapangan.
Difusi Tanggung Jawab: Ketika Semua Bertanggung Jawab, Tidak Ada yang Bertanggung Jawab
Untuk memahami mengapa kepemilikan standar begitu mudah hilang pascaakreditasi, kita perlu meminjam konsep dari psikologi sosial yang dikenal sebagai diffusion of responsibility — difusi tanggung jawab. Konsep ini pertama kali dirumuskan oleh Darley dan Latané pada tahun 1968 melalui serangkaian eksperimen tentang perilaku bystander dalam situasi darurat. Semakin besar kelompok yang hadir, semakin kecil tanggung jawab yang dirasakan oleh masing-masing individu, sehingga perilaku menolong semakin berkurang.
Dalam konteks organisasi — termasuk rumah sakit pascaakreditasi — mekanisme yang sama bekerja dengan cara berikut: standar akreditasi secara resmi adalah tanggung jawab “semua orang.” Setiap unit, setiap staf, setiap kepala bagian. Ketika tanggung jawab didistribusikan kepada semua orang secara merata tanpa kejelasan siapa yang menjadi penanggung jawab utama, yang terjadi adalah tidak ada yang merasa benar-benar bertanggung jawab. Semua mengangguk, mengakui masalahnya, lalu tidak ada yang bertindak. Tidak ada yang mengambil kepemilikan. Masalah berlarut, keputusan tertunda, dan akuntabilitas menguap.
Ini bukan masalah niat buruk. Ini adalah dinamika psikologis yang dapat diprediksi — dan yang membuat ia berbahaya adalah justru karena ia tidak terlihat. Setiap orang merasa sudah cukup berkontribusi; setiap orang berasumsi orang lain akan memastikan standar tetap dijalankan.
Tiga Wujud Krisis Kepemilikan di Rumah Sakit
Dalam praktiknya di rumah sakit Indonesia, krisis kepemilikan standar pascaakreditasi mengambil setidaknya tiga wujud yang berbeda namun saling berkaitan.
Wujud pertama adalah kepemilikan yang berakhir bersama tim akreditasi. Dalam banyak rumah sakit, tim akreditasi dibentuk secara ad hoc untuk keperluan persiapan survei. Ia terdiri dari orang-orang yang ditugaskan dari berbagai unit, bekerja intensif selama beberapa bulan, lalu kembali ke tugas utama masing-masing setelah sertifikat diterima. Tidak ada mekanisme formal yang memastikan bahwa tanggung jawab mereka dialihkan kepada pemilik tetap di masing-masing unit. Akibatnya, standar yang sempat dijaga ketat oleh tim akreditasi menjadi yatim piatu organisasi — dokumennya ada, tetapi tidak ada yang merasa terpanggil untuk memastikannya dijalankan.
Wujud kedua adalah kepemilikan yang terperangkap di level komite. Di banyak rumah sakit, Komite PMKP atau tim mutu dianggap sebagai “pemilik” standar akreditasi. Ketika ada yang tidak berjalan sesuai standar di sebuah unit bangsal, jawabannya adalah “itu urusan komite mutu.” Ini adalah distorsi yang serius: komite mutu bertugas memantau dan mendorong perbaikan, bukan menjalankan standar. Standar operasional harus menjadi tanggung jawab kepala unit dan staf yang bertugas di unit tersebut — bukan sebuah komite yang berkedudukan di tingkat rumah sakit.
Wujud ketiga adalah kepemilikan yang tergantung pada satu orang kunci. Di rumah sakit yang lebih kecil, sering ada satu orang — biasanya Manajer Mutu atau Kepala PMKP — yang menjadi “wali” tunggal dari semua standar akreditasi. Selama ia ada dan aktif, standar terjaga. Ketika ia cuti, pindah tugas, atau resign, seluruh sistem berguncang karena pengetahuan dan komitmen yang mestinya tersebar di seluruh organisasi ternyata hanya ada di satu orang.
Apa yang Dikatakan Penelitian tentang Keberlanjutan
Sebuah studi tentang keberlanjutan program akreditasi menemukan bahwa di antara rekomendasi paling penting untuk memperkuat daya tahan akreditasi adalah pergeseran fokus standar akreditasi dari kepatuhan struktural menuju outcome dan perbaikan, pembaruan standar secara berkala untuk mencerminkan praktik terbaik terkini, serta integrasi perspektif konsumen dalam semua aspek akreditasi. Ketiga hal ini menunjuk ke arah yang sama: akreditasi yang berkelanjutan memerlukan standar yang dirasakan bermakna dan relevan oleh mereka yang menjalankannya — bukan sekadar daftar persyaratan yang harus dipenuhi demi lolos survei.
Ini adalah hubungan yang penting: ketika staf merasakan bahwa sebuah standar benar-benar melindungi pasien atau memudahkan pekerjaan mereka, mereka akan menjalankannya tanpa harus diingatkan. Sebaliknya, standar yang dianggap hanya sebagai tuntutan administratif akan menjadi yang pertama diabaikan begitu pengawasan berkurang. Kepemilikan yang sejati lahir dari pemahaman tentang makna, bukan dari ketakutan terhadap konsekuensi.
Dari Kepemilikan Tim ke Kepemilikan Sistem
Membangun kepemilikan standar yang tidak bergantung pada momen survei atau pada individu tertentu memerlukan pergeseran dari pendekatan proyek ke pendekatan sistem.
Langkah pertama adalah memetakan kepemilikan standar secara eksplisit — bukan hanya di atas kertas, tetapi secara konkret: standar ini dijalankan oleh siapa, dipantau oleh siapa, dan dilaporkan kepada siapa? Tanpa pemetaan yang jelas, difusi tanggung jawab akan selalu mengisi kekosongan. Ketika individu mengetahui tugas spesifik mereka, mereka lebih cenderung mengambil kepemilikan dan bertindak sesuai.
Langkah kedua adalah membangun mekanisme pemantauan harian yang ringan — bukan audit besar-besaran, melainkan pengecekan rutin yang menjadi bagian dari morning briefing atau serah terima shift. Ketika kepatuhan terhadap standar menjadi bagian dari ritme harian, ia tidak lagi bergantung pada momen khusus untuk diingat.
Langkah ketiga — dan yang paling mendasar — adalah memastikan bahwa setiap kepala unit memahami bahwa standar akreditasi di unitnya adalah tanggung jawabnya, bukan tanggung jawab tim akreditasi atau komite mutu. Komite mutu adalah mitra dan pendukung, bukan pengganti kepemimpinan unit dalam menjaga standar.
Sertifikat akreditasi yang tergantung di dinding koridor rumah sakit adalah bukti bahwa pada suatu titik waktu, standar itu dipenuhi. Yang menentukan apakah standar itu terus bermakna adalah apa yang terjadi setiap hari setelah foto itu diambil — di tangan kepala unit, kepala ruangan, dan staf yang bekerja jauh dari sorotan tim survei mana pun.
Referensi
Al-Awa, B., et al. (2015). The impact of hospital accreditation on quality measures: An interrupted time series analysis. PMC — PubMed Central. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4421919/
Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383. https://doi.org/10.1037/h0025589
Hesion Leadership Consulting. (2025). Lost in the crowd: How diffusion of responsibility undermines leadership. https://www.hesionleadership.com/post/lost-in-the-crowd-how-diffusion-of-responsibility-undermines-leadership
Hinchcliff, R., Greenfield, D., Moldovan, M., Westbrook, J. I., Pawsey, M., Mumford, V., & Braithwaite, J. (2023). Impact of hospital accreditation on quality improvement in healthcare: A systematic review. PMC — PubMed Central. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10697559/
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2022). Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/1128/2022 tentang Standar Akreditasi Rumah Sakit (STARKES). Kemenkes RI.
Latané, B., & Darley, J. M. (1970). The unresponsive bystander: Why doesn’t he help? Appleton-Century Crofts.
Wearne, G., et al. (2025). The sustainability of hospital accreditation models: A cross-sectional study. PMC — PubMed Central. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11908374/
Bhyllabus l'énigme 
Tinggalkan komentar