Ketika IGD Kebanjiran Pasien: Empat Pilar Kapasitas Surge ICU Saat Bencana Massal

Suatu sore di Sragen, sebuah truk tangki pengangkut bahan kimia industri terguling di ruas jalan dekat area permukiman padat, tak jauh dari sebuah sekolah dasar. Gas beracun bocor perlahan, dan dalam hitungan menit, IGD rumah sakit terdekat menerima kabar: puluhan warga—termasuk anak-anak yang baru pulang sekolah—mengeluh sesak napas, mata perih, dan batuk hebat. Dokter jaga ICU yang biasanya menangani enam ranjang kini harus berpikir cepat: dari mana tambahan perawat bisa didapat? Ke mana pasien stabil bisa dipindah agar ranjang kosong untuk yang kritis? Apakah ventilator dan obat sedasi yang tersedia cukup untuk lonjakan mendadak ini?

Skenario semacam ini bukan sekadar latihan pikiran. Baik bencana industri, kecelakaan transportasi massal, gempa bumi, maupun wabah penyakit menular dapat memicu lonjakan permintaan layanan kritis yang jauh melampaui kapasitas harian sebuah ICU. Kemampuan sebuah sistem layanan kesehatan untuk secara cepat mengakomodasi lonjakan permintaan ini dikenal sebagai surge capacity, dan kesiapan menghadapinya adalah inti dari kedokteran bencana modern.

Apa Itu Surge Capacity, dan Mengapa ICU Paling Rentan?

Surge capacity dalam konteks medis merujuk pada kemampuan sistem layanan kesehatan untuk secara cepat menambah kapasitas layanan di tengah situasi luar biasa. ICU menjadi titik paling rawan karena sifatnya yang padat sumber daya: satu pasien kritis membutuhkan rasio staf tinggi, peralatan mahal, dan ruang khusus yang tidak bisa diciptakan dalam semalam.

Data dari Amerika Serikat menggambarkan kerentanan struktural ini: sepertiga rumah sakit pernah mengalihkan ambulans karena kekurangan ranjang ICU berstaf, sementara jumlah rumah sakit yang menyelenggarakan layanan kritis justru menyusut lebih dari sepersepuluh dalam kurun waktu 15 tahun terakhir abad ke-20 (Christian et al., 2008). Pola serupa terjadi di Kanada, di mana ketersediaan ranjang ICU dan kapasitas ventilasi mekanis sangat bervariasi antarwilayah, dengan tingkat keterisian ranjang yang bisa melampaui 90% bahkan dalam operasional rutin (Fowler et al., 2015). Artinya, ICU umumnya sudah beroperasi mendekati kapasitas maksimal bahkan pada hari biasa—sehingga ketika bencana datang, sistem harus meminjam sumber daya dari luar dirinya sendiri.

Kerangka konseptual yang paling banyak diadopsi dalam kedokteran kritis membagi surge capacity menjadi empat komponen yang saling terkait, populer disebut “4S”: staff (staf), space (ruang), stuff (perbekalan), dan structure (struktur manajemen) (Kaji et al., 2006; Rubinson et al., 2008).

Empat Pilar Kapasitas Surge ICU

Staf: Ketika Tenaga Spesialis Tak Cukup Jumlahnya

Skenario ideal saat bencana adalah tersedianya tenaga terlatih dalam jumlah cukup, siap bekerja melampaui rutinitas normal. Namun proyeksi beban kerja justru menunjukkan sebaliknya: permintaan layanan kritis akibat penuaan populasi diperkirakan melampaui ketersediaan jam kerja dokter spesialis hingga lebih dari sepertiga pada 2030, dengan kekurangan serupa untuk perawat kritis (Christian et al., 2008).

Solusi yang banyak diadopsi adalah model tim berjenjang (tiered staffing model), di mana satu intensivis mengawasi beberapa tim yang masing-masing beranggotakan dokter junior atau advanced practitioner, perawat ICU, terapis pernapasan, dan perawat bangsal umum yang diperbantukan. Beberapa pedoman internasional merekomendasikan rasio maksimal tiga perawat non-kritis untuk setiap satu perawat spesialis kritis (Aziz et al., 2020).

Aspek yang sering terlewat adalah beban psikologis staf. Studi selama pandemi COVID-19 mencatat peningkatan bermakna gejala depresi dan insomnia di kalangan perawat dan dokter yang bertugas di unit COVID-19 (Christian et al., 2008)—sebuah pengingat bahwa dukungan psikososial, bukan hanya rasio staf, adalah bagian tak terpisahkan dari perencanaan surge capacity.

Ruang: Membebaskan Ranjang Secara Bertahap

Ketika permintaan ICU melonjak mendadak, strategi klasik adalah memindahkan pasien secara kaskade—dari yang paling stabil ke jenjang perawatan yang lebih ringan—agar ranjang kritis tersedia untuk pasien baru yang lebih membutuhkan. Model ini mencerminkan prinsip triase terbalik: bukan memilih siapa yang masuk ICU lebih dulu, melainkan siapa yang bisa dipindah keluar lebih dulu.

Strategi penghematan ruang mencakup memulangkan pasien stabil, mempercepat transfer pasien tidak kritis ke bangsal umum, menempatkan pasien dengan pengawasan ketat di ruang pemulihan pascaanestesi (post-anesthesia care unit/PACU) atau IGD, serta menunda operasi elektif yang membutuhkan perawatan pascaoperasi di ICU (Rubinson et al., 2008). Model matematis bahkan memperkirakan hingga 90% kebutuhan layanan kesehatan pascabencana berdampak tinggi sebenarnya dapat ditangani di setting rawat jalan—sehingga triase yang efektif berperan besar dalam membebaskan kapasitas rawat inap untuk korban yang benar-benar kritis (Rubinson et al., 2008).

Sebagai ilustrasi kecepatan yang mungkin dicapai dengan perencanaan matang: Inova Health System di Fairfax, Virginia, mampu menyediakan 343 ranjang tambahan dan 43 ruang operasi tambahan dalam waktu tiga jam pascaserangan teroris di Pentagon tahun 2001 (Christian et al., 2008).

Alat (Stuff): Logistik yang Rapuh Saat Permintaan Serentak

ICU harus memiliki kesadaran berkelanjutan atas tingkat persediaan dan mekanisme pengadaan darurat melalui berbagai jalur—apotek terdekat, institusi lain, vendor, hingga instansi pemerintah. Sistem rantai pasok “just-in-time” yang lazim digunakan rumah sakit modern justru menjadi titik lemah saat bencana, karena persediaan cepat habis tanpa cadangan besar.

Perkiraan biaya menunjukkan betapa mahalnya kesiapan ini: kebutuhan obat, ventilator, dan kateter untuk menangani 100 korban bencana tingkat sedang hingga berat selama tiga hari saja dapat mencapai 1,1 juta dolar AS (Christian et al., 2008). Karena itu, penimbunan (stockpiling) di tingkat lokal dinilai bukan strategi yang efisien secara biaya; sebagian beban ini idealnya dialihkan ke mekanisme dukungan pemerintah berupa distribusi cepat dari cadangan strategis nasional.

Struktur: Siapa yang Memegang Kendali?

Ketika bencana melanda, fasilitas kesehatan otomatis menjadi simpul aktivitas layanan sekaligus administrasi. Sistem komando insiden (incident command system) yang dirancang dengan baik tidak bergantung pada kehadiran individu tertentu—siapa pun yang bertugas pada saat itu harus bisa menjalankan peran yang sudah didefinisikan sebelumnya.

Pengalaman wabah SARS 2003 di Toronto dan gelombang awal pandemi COVID-19 di Ontario menegaskan pentingnya fleksibilitas struktur: Ontario, misalnya, membentuk pusat komando kritis khusus (COVID-19 Critical Care Command Centre) yang memungkinkan pembaruan data ketersediaan ranjang secara real-time di tingkat regional dan provinsi, sekaligus mengarahkan distribusi beban pasien antarwilayah (Dichter et al., 2021). Kegagalan mengintegrasikan kepemimpinan ICU ke dalam struktur komando insiden rumah sakit berisiko menghasilkan respons bencana yang suboptimal.

Telemedisin: Memperluas Jangkauan Keahlian Tanpa Memindahkan Pasien

Salah satu inovasi paling berdampak dalam dekade terakhir adalah pemanfaatan telemedicine untuk mengatasi kesenjangan akses layanan kritis saat bencana. Ketimbang harus memindahkan pasien ke fasilitas dengan keahlian spesialis, keahlian itulah yang “dipindahkan” secara virtual ke sisi pasien.

Penerapannya mencakup triase awal pasien yang bersedia menjalani konsultasi jarak jauh guna mengidentifikasi siapa yang sebenarnya dapat ditangani di luar rumah sakit; dukungan spesialis jarak jauh untuk kasus trauma tersier, luka bakar, nefrologi, toksikologi, hingga perawatan neonatal-pediatrik; serta supervisi jarak jauh terhadap tenaga non-spesialis yang diperbantukan dalam model tim berjenjang. Bahkan citra ultrasonografi point-of-care dapat dibagikan secara langsung melalui kamera ponsel pintar untuk membantu diagnosis atau prosedur terpandu dari jarak jauh (Rolston & Meltzer, 2015).

Manfaat telemedisin untuk memperkuat kapasitas kritis saat bencana meliputi: dukungan layanan primer bagi pasien penyakit kronis agar tidak memburuk dan menambah beban rumah sakit; akses jarak jauh ke keahlian spesialis tanpa perlu memindahkan pasien; telaah jarak jauh pencitraan diagnostik; supervisi jarak jauh untuk mendukung model tim berjenjang; serta dukungan tim interprofesional—terapi pernapasan, farmasi klinis, nutrisi, dan fisioterapi—yang mungkin tidak tersedia di lokasi bencana (Scott et al., dalam Rolston & Meltzer, 2015).

Transportasi Medis: Memilih Moda yang Tepat Saat Waktu Menjadi Krusial

Analog dengan kerangka 4S di dalam ICU, prinsip serupa berlaku untuk transportasi pasien antarfasilitas saat bencana. Pemilihan moda bergantung pada jarak, kondisi infrastruktur, dan tingkat kegawatan pasien.

(Diadaptasi dari Christian et al., 2008)

Transportasi sekunder—memindahkan pasien yang sudah distabilkan demi alasan kapasitas atau karena membutuhkan tingkat layanan lebih tinggi—idealnya dilakukan oleh tim yang sudah berpengalaman dengan peralatan yang dikonfigurasi khusus untuk kendaraan yang dipakai, guna memaksimalkan keselamatan pasien dan petugas (Christian et al., 2008).

Bagaimana Kesiapan Ini Diatur di Indonesia?

Kewajiban rumah sakit memiliki rencana penanggulangan bencana (hospital disaster plan) sebenarnya bukan hal baru dalam regulasi kesehatan Indonesia. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit, Pasal 29, secara eksplisit mengamanatkan bahwa setiap rumah sakit wajib memiliki sistem pencegahan kecelakaan dan penanggulangan bencana. Amanat ini kemudian dipertegas dalam Standar Akreditasi Rumah Sakit—baik pada elemen Manajemen Fasilitas dan Keselamatan (MFK) versi 2022 maupun Standar Akreditasi Kesehatan (STARKES) terbaru yang berlaku melalui Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/1596/2024, yang mensyaratkan fasilitas kesehatan mengidentifikasi risiko bencana internal maupun eksternal dan menyusun kebijakan respons kedaruratan.

Landasan regulasi ini kemudian diperkuat oleh Permenkes Nomor 1 Tahun 2026 tentang Kejadian Luar Biasa, Wabah, dan Krisis Kesehatan, yang mendefinisikan Krisis Kesehatan sebagai peristiwa yang menimbulkan kesenjangan antara kebutuhan layanan dan kapasitas setempat—terlepas dari ada atau tidaknya status darurat bencana resmi. Regulasi ini mewajibkan penyusunan Rencana Kontingensi dan Rencana Operasi Krisis, sekaligus mengintegrasikan sistem Klaster Kesehatan ke dalam struktur klaster bencana nasional di bawah Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB).

Kementerian Kesehatan RI melalui Pusat Krisis Kesehatan juga menerbitkan Pedoman Rumah Sakit Aman Bencana (Safe Hospital) sebagai turunan komitmen Indonesia terhadap Sendai Framework 2015–2030 dan Deklarasi Pemimpin ASEAN tentang Manajemen Kesehatan Bencana. Hal ini relevan mengingat Indeks Risiko Bencana Indonesia (IRBI) yang diterbitkan Badan Nasional Penanggulangan Bencana secara konsisten menunjukkan bahwa hampir seluruh kabupaten/kota di Indonesia berisiko sedang hingga tinggi terhadap bencana, tanpa satu pun yang berisiko rendah.

Meski kerangka regulasi sudah cukup lengkap secara normatif, sejumlah kajian di lapangan—termasuk pada beberapa rumah sakit daerah—menunjukkan bahwa memiliki dokumen rencana penanggulangan bencana tertulis tidak selalu sama dengan kesiapan operasional yang sesungguhnya. Tantangan yang berulang kali muncul mencakup struktur tim yang belum diperbarui, sarana dan prasarana yang belum memadai untuk penanganan korban massal, serta minimnya latihan dan simulasi berkala.

Menutup Celah Antara Dokumen dan Kesiapan Nyata

Kerangka 4S memberi bahasa bersama bagi manajer fasilitas kesehatan untuk memetakan kerentanan mereka sendiri: apakah rumah sakit sudah memiliki daftar tenaga cadangan yang dapat dihubungi sewaktu-waktu? Apakah jalur ekspansi ruang—dari ICU ke PACU ke bangsal umum—sudah dipetakan dan dilatih, bukan sekadar tertulis di dokumen? Apakah kerja sama lintas fasilitas untuk berbagi beban pasien sudah diuji melalui simulasi, bukan hanya perjanjian di atas kertas?

Pertanyaan-pertanyaan ini menjadi lebih mendesak di daerah dengan risiko bencana majemuk seperti Indonesia, yang menghadapi ancaman gempa, banjir, kecelakaan industri, hingga potensi wabah secara bersamaan. Kesiapan surge capacity bukan lagi sekadar kepatuhan administratif terhadap regulasi akreditasi, melainkan investasi langsung pada keselamatan pasien saat sistem paling diuji.

Catatan Transparansi

Artikel ini mengadaptasi kerangka konseptual dan sebagian besar data dari bab “Augmenting Critical Care Capacity During a Disaster” dalam buku ajar Fundamental Critical Care Support: Crisis Management terbitan Society of Critical Care Medicine, yang merupakan rangkuman tinjauan literatur ilmiah tervalidasi (peer-reviewed) dan konsensus profesional bidang kedokteran kritis dan bencana. Sumber-sumber primer yang dikutip di dalamnya (mis. Aziz et al., 2020; Rubinson et al., 2008; Fowler et al., 2015; Dichter et al., 2021) adalah publikasi ilmiah dan pernyataan konsensus (consensus statement) yang dapat ditelusuri secara independen. Bagian mengenai konteks regulasi Indonesia disusun dari penelusuran sumber resmi Kementerian Kesehatan RI dan peraturan perundang-undangan yang berlaku per Agustus 2026; pembaca disarankan memverifikasi status terkini setiap regulasi karena kerangka hukum krisis kesehatan Indonesia tergolong dinamis dan terus diperbarui.

Daftar Pustaka

Aziz, S., Arabi, Y. M., Alhazzani, W., Evans, L., Citerio, G., Fischkoff, K., Salluh, J., Meyfroidt, G., Alshamsi, F., Oczkowski, S., Azoulay, E., Price, A., Burry, L., Dzierba, A., Benintende, A., Morgan, J., Grasselli, G., Rhodes, A., Møller, M. H., … Alshahrani, M. (2020). Managing ICU surge during the COVID-19 crisis: Rapid guidelines. Intensive Care Medicine, 46(7), 1303–1325. https://doi.org/10.1007/s00134-020-06092-5

Christian, M., Devereaux, A., Dichter, J., Geiling, J., & Rubinson, L. (2008). Definitive care for the critically ill during a disaster: Current capabilities and limitations. Chest, 133(5 Suppl), 8S–17S. https://doi.org/10.1378/chest.07-2707

Dichter, J. R., Devereaux, A. V., Sprung, C. L., Mukherjee, V., Persoff, J., Baum, K. D., Ornoff, D., Uppal, A., Hossain, T., Henry, K. N., Ghazipura, M., Bowden, K. R., Feldman, H. J., Hamele, M. T., Burry, L. D., Martland, A. M. O., Huffines, M., Tosh, P. K., Downar, J., … Maves, R. C. (2021). Mass critical care surge response during COVID-19: Implementation of contingency strategies—A preliminary report of findings from the Task Force for Mass Critical Care. Chest, 161(2), 429–447. https://doi.org/10.1016/j.chest.2021.08.072

Fowler, R. A., Abdelmalik, P., Wood, G., Foster, D., Gibney, N., Bandrauk, N., Turgeon, A. F., Lamontagne, F., Kumar, A., Zarychanski, R., Green, R., Bagshaw, S. M., Stelfox, H. T., Foster, R., Dodek, P., Shaw, S., Granton, J., Lawless, B., Hill, A., … Jouvet, P. (2015). Critical care capacity in Canada: Results of a national cross-sectional study. Critical Care, 19(1), 133. https://doi.org/10.1186/s13054-015-0852-6

Kaji, A., Koenig, K. L., & Bey, T. (2006). Surge capacity for healthcare systems: A conceptual framework. Academic Emergency Medicine, 13(11), 1157–1159. https://doi.org/10.1197/j.aem.2006.06.032

Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2024). Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/1596/2024 tentang Standar Akreditasi Rumah Sakit (STARKES). Kementerian Kesehatan RI.

Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2026). Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1 Tahun 2026 tentang Kejadian Luar Biasa, Wabah, dan Krisis Kesehatan. Kementerian Kesehatan RI.

Pusat Krisis Kesehatan, Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (n.d.). Pedoman rumah sakit aman bencana (Safe Hospital). Kementerian Kesehatan RI. https://pusatkrisis.kemkes.go.id

Republik Indonesia. (2009). Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

Rolston, D. M., & Meltzer, J. S. (2015). Telemedicine in the intensive care unit: Its role in emergencies and disaster management. Critical Care Clinics, 31(2), 239–255. https://doi.org/10.1016/j.ccc.2014.12.004

Rubinson, L., Hick, J. L., Hanfling, D. G., Devereaux, A. V., Dichter, J. R., Christian, M. D., Talmor, D., Medina, J., Curtis, J. R., & Geiling, J. A. (2008). Definitive care for the critically ill during a disaster: A framework for optimizing critical care surge capacity—From a Task Force for Mass Critical Care summit meeting, January 26–27, 2007, Chicago, IL. Chest, 133(5 Suppl), 18S–31S. https://doi.org/10.1378/chest.07-2690

Society of Critical Care Medicine. (n.d.). Fundamental Critical Care Support: Crisis management (Chapter 3: Augmenting critical care capacity during a disaster). Society of Critical Care Medicine.