Ketika Bencana Menyerbu IGD: Bagaimana ICU Harus Siap Berperan, Bukan Sekadar Menampung

Pukul sepuluh malam di IGD sebuah rumah sakit tipe C di Sragen, seorang dokter jaga menerima kabar bahwa sebuah bus pariwisata terguling di jalur Sragen–Ngawi dengan lebih dari tiga puluh penumpang. ICU rumah sakit itu hanya memiliki delapan tempat tidur, dan malam itu hanya tersisa satu yang kosong. Pertanyaan yang langsung muncul di benaknya bukan “berapa pasien yang bisa masuk ICU”, melainkan “bagaimana ICU ini harus berubah fungsi dalam satu jam ke depan agar tetap bisa menyelamatkan nyawa sebanyak mungkin”. Skenario semacam ini—baik berupa kecelakaan massal, gempa bumi, maupun ledakan kasus infeksi—bukan pengecualian bagi rumah sakit di Indonesia, melainkan risiko struktural yang harus direncanakan sejak hari-hari tenang, bukan diimprovisasi saat sirene berbunyi.

Selama ini, perbincangan tentang kesiapsiagaan bencana rumah sakit sering berhenti pada level institusi: IGD sebagai pintu masuk, jalur evakuasi, dan generator cadangan. Padahal, unit yang menanggung beban klinis tertinggi saat terjadi lonjakan pasien kritis justru Intensive Care Unit (ICU)—dan ICU memiliki logika operasional tersendiri yang berbeda dari unit lain saat masuk ke dalam sistem komando bencana rumah sakit.

ICU sebagai bagian dari rantai komando, bukan pulau tersendiri

Ketika sebuah rumah sakit mengaktifkan rencana penanggulangan bencananya, struktur organisasi yang dipakai umumnya mengacu pada model Hospital Incident Command System (HICS)—adaptasi dari Incident Command System yang lahir dari kebutuhan pemadam kebakaran dan layanan gawat darurat di Amerika Serikat untuk mengatasi masalah komunikasi dan rantai komando yang tumpang tindih saat insiden besar (Adini et al., 2006). Di Indonesia, kerangka ini sepadan dengan struktur Tim Siaga Bencana atau Tim Tanggap Darurat yang diwajibkan dimiliki setiap rumah sakit sebagai bagian dari Manajemen Fasilitas dan Keselamatan (MFK) dalam Standar Akreditasi Rumah Sakit (STARKES).

Dalam struktur HICS, ICU tidak berdiri sendiri. ICU berada di bawah Operations Section Chief, tepatnya di bawah Medical Care Branch Director yang membawahi seluruh area rawat inap, IGD, dan unit spesialistik lain. Kepala ICU tidak memimpin bencana secara independen; ia harus melapor dan berkoordinasi dengan komandan insiden rumah sakit (incident commander) melalui rantai komando yang jelas. Untuk berfungsi efektif di dalam sistem ini, tim kepemimpinan ICU perlu mengidentifikasi seorang team leader atau plan champion—biasanya kepala ICU atau perawat kepala ICU—yang bertanggung jawab menyusun dan memutakhirkan rencana bencana spesifik ICU yang terintegrasi dengan rencana induk rumah sakit.

Struktur ini penting dipahami bukan sekadar sebagai bagan organisasi di atas kertas, melainkan sebagai jalur komunikasi nyata yang menentukan seberapa cepat ICU mendapatkan sumber daya tambahan—tenaga, ruang, dan perbekalan—saat lonjakan pasien terjadi.

Dua pendekatan kesiapsiagaan yang saling melengkapi

Kesiapsiagaan bencana rumah sakit umumnya dibangun di atas dua pendekatan yang saling melengkapi. Pendekatan all-hazards (semua-bahaya) berangkat dari asumsi bahwa berbagai jenis bencana memiliki kebutuhan manajemen yang serupa—komunikasi terputus, kapasitas kurang, pasokan menipis—sehingga rumah sakit dapat membangun kapasitas dasar yang berlaku lintas skenario. Pendekatan hazard-specific (spesifik-bahaya) sebaliknya berfokus pada ancaman yang paling mungkin terjadi di wilayah tertentu, sebagaimana diidentifikasi melalui Hazard Vulnerability Analysis atau Analisis Kerentanan Bahaya (HVA) (Wax, 2019).

Bagi rumah sakit di Sragen dan wilayah Jawa Tengah pada umumnya, kombinasi kedua pendekatan ini sangat relevan. Analisis risiko bencana nasional secara konsisten menempatkan Indonesia sebagai negara dengan eksposur multi-bahaya tinggi—gempa bumi, banjir, dan letusan gunung berapi yang berdekatan dengan kawasan permukiman padat. HVA level rumah sakit perlu diturunkan menjadi HVA spesifik-ICU: hazard mana yang benar-benar akan membebani ICU (bukan sekadar membebani rumah sakit secara umum), dan mitigasi apa yang perlu disiapkan—mulai dari ventilator cadangan, jalur oksigen sentral alternatif, hingga rencana dekontaminasi jika ICU harus menerima korban paparan kimia (Farmer et al., 2012). Ketentuan ini kini bukan sekadar praktik baik, melainkan telah menjadi kewajiban regulasi eksplisit di Indonesia. Permenkes Nomor 1 Tahun 2026 mewajibkan setiap fasilitas pelayanan kesehatan menyelenggarakan program Fasilitas Pelayanan Kesehatan Aman Bencana sejak fase pra-krisis, mencakup komponen struktural, nonstruktural, dan manajemen sumber daya kesehatan—dan secara eksplisit diintegrasikan dengan proses perizinan berusaha dan akreditasi (Kementerian Kesehatan RI, 2026). Hal ini sejalan dengan elemen penilaian MFK dalam STARKES, yang mewajibkan rumah sakit mengidentifikasi bencana internal-eksternal, melakukan simulasi tahunan, dan melakukan debriefing pascasimulasi (Kementerian Kesehatan RI, 2022).

Triase tersier: logika yang berbalik saat sumber daya terbatas

Salah satu pergeseran paling mendasar yang harus dipahami staf ICU adalah perubahan filosofi triase saat terjadi insiden korban massal (mass casualty incident/MCI). Dalam praktik sehari-hari, ICU beroperasi dengan prinsip “berikan semua sumber daya yang tersedia untuk pasien di depan Anda”. Saat MCI, prinsip ini berbalik menjadi triase tersier: mengalokasikan sumber daya kritis yang terbatas untuk menyelamatkan jumlah nyawa maksimal, bukan untuk memaksimalkan hasil satu pasien (Wax, 2019). Ini berarti pasien yang secara klinis kemungkinan besar akan bertahan tanpa dukungan intensif sekalipun—atau sebaliknya, yang kemungkinan besar tidak akan tertolong walau diberi dukungan maksimal—mungkin tidak diprioritaskan mendapat tempat tidur ICU, agar sumber daya bisa dialihkan ke pasien yang benar-benar akan mendapat manfaat dari perawatan intensif.

Pergeseran filosofi ini memerlukan alur triase dan alur arus korban (casualty flow algorithm) yang jelas—menentukan pasien mana yang masuk ke ICU, bangsal biasa, atau kamar operasi—serta rencana augmentasi atau surge capacity untuk menambah kapasitas ICU secara sementara, misalnya dengan mengonversi ruang pemulihan pascaanestesi (PACU) atau ruang intermediate menjadi ICU darurat (Wax, 2019). Penilaian kapasitas ICU sendiri bertumpu pada tiga komponen yang saling terkait: tenaga (staff)—jumlah dan jenis penyedia layanan ICU maupun non-ICU yang dapat diperbantukan; ruang (space)—jumlah tempat tidur kritis dan area yang dapat dimodifikasi; serta perbekalan (stuff)—inventaris alat dan bahan habis pakai (Farmer et al., 2012).

Pemangku kepentingan yang harus dilibatkan sejak perencanaan, bukan saat krisis

ICU tidak bisa merespons bencana sendirian. Perencanaan yang efektif memerlukan keterlibatan dokter intensivis, perawat kritis, terapis pernapasan, apoteker klinis, ahli gizi dan fisioterapis, hingga pekerja sosial dan rohaniwan—masing-masing dengan kontribusi spesifik yang perlu direncanakan sebelum krisis terjadi, bukan diimprovisasi di tengahnya (Wax, 2019). Terapis pernapasan, misalnya, berperan krusial dalam manajemen ventilator cadangan dan alokasi gas medis; dokter non-ICU seperti hospitalis, nefrolog, dan dokter penyakit infeksi perlu dilatih untuk membantu perawatan kritis saat intensivis kewalahan; sementara perawat non-ICU perlu dipersiapkan untuk model keperawatan berjenjang, di mana rasio satu perawat untuk satu-dua pasien kritis dapat melebar menjadi dua kali lipat selama insiden besar.

Latihan kesiapsiagaan sebaiknya dilakukan secara berjenjang—mulai dari diskusi meja (tabletop exercise) yang murah dan mudah diselenggarakan hingga latihan skala penuh (full-scale exercise) yang melibatkan seluruh rumah sakit dan mitra eksternal seperti dinas kesehatan atau layanan gawat darurat pra-rumah sakit. Pendekatan bertahap ini membantu mengidentifikasi unfamiliar task—tugas-tugas yang jarang dilakukan staf ICU dalam praktik rutin, seperti mengoperasikan ventilator transport atau mengelola pasien anak dan obstetri di ICU dewasa—sebelum tugas tersebut harus dijalankan dalam kondisi krisis nyata (Wax, 2019).

Beban yang tak terlihat: burnout, compassion fatigue, dan PTSD sekunder

Aspek yang sering luput dari perencanaan bencana adalah dampak psikologis jangka panjang terhadap staf kritis itu sendiri. Burnout syndrome (BOS)—kelelahan emosional, mental, dan fisik akibat stres berkepanjangan—dilaporkan dialami sekitar 25–33% perawat kritis dan hingga 45% dokter intensivis, bahkan lebih tinggi pada dokter intensivis anak (Pastores et al., 2019). Selain BOS, staf kritis juga rentan mengalami compassion fatigue (CF) atau kelelahan berempati—penurunan bertahap kapasitas berempati akibat paparan berulang terhadap penderitaan pasien—yang juga dikenal sebagai stres traumatik sekunder (Moss et al., 2016). Berbeda dari BOS yang bersumber dari lingkungan kerja, CF justru bersumber dari interaksi berulang dengan pasien yang mengalami trauma atau kematian.

Temuan serupa juga muncul dari penelitian di Indonesia. Studi pada perawat ICU dan IGD di berbagai rumah sakit—termasuk penelitian pada masa pandemi COVID-19 di sebuah rumah sakit di Sragen—secara konsisten menemukan hubungan antara beban kerja, efikasi diri, dan tingkat burnout pada perawat kritis (Rohman et al., 2023). Ini menegaskan bahwa risiko ini bukan sekadar temuan literatur internasional, melainkan pola yang juga terjadi pada tenaga kesehatan di lapangan Indonesia.

Strategi mitigasi terbukti paling efektif ketika dilakukan pada level organisasi, bukan sekadar mengandalkan ketahanan individu. Shanafelt dan Noseworthy (2017) mengusulkan sembilan strategi organisasi untuk mendorong keterlibatan kerja dan menekan burnout, mulai dari mengakui masalah secara terbuka, memanfaatkan kekuatan kepemimpinan, hingga menyediakan sumber daya untuk resiliensi dan perawatan diri. Salah satu intervensi konkret di level unit adalah ritual pause—jeda singkat yang dilakukan di samping tempat tidur pasien yang meninggal untuk menghormati kehidupan yang hilang dan mengakui upaya tim—yang terbukti membantu mencegah duka yang tidak terselesaikan dan membangun resiliensi tim (Kapoor et al., 2018). Program dukungan sebaya (peer support) berbasis kesejahteraan, bukan model penyakit mental, juga terbukti lebih mudah diterima staf karena tidak membawa stigma layanan kesehatan jiwa (Krystal et al., 2020; Mellins et al., 2020).

Menutup kesenjangan antara dokumen dan kesiapan nyata

Salah satu temuan yang berulang kali muncul dalam kajian kesiapsiagaan rumah sakit di Indonesia adalah kesenjangan antara struktur kewaspadaan bencana di atas kertas dan kesiapan operasional nyata—termasuk ketiadaan dokumen Hospital Disaster Plan (HDP) yang benar-benar mendetail hingga level unit sekalipun status akreditasi sudah lengkap. Bagi ICU secara khusus, ini berarti dokumen kebijakan MFK tingkat rumah sakit belum tentu cukup; diperlukan penjabaran operasional yang spesifik—siapa yang memimpin ICU saat bencana, bagaimana alur triase tersier dijalankan, ke mana pasien dialihkan saat kapasitas terlampaui, dan bagaimana staf ICU dilindungi secara psikologis setelahnya.

Kesiapsiagaan ICU pada akhirnya bukan sekadar menambah jumlah tempat tidur atau ventilator cadangan. Ia adalah kombinasi dari struktur komando yang jelas, alur triase yang dipahami bersama, latihan yang membuka tugas-tugas asing sebelum krisis nyata terjadi, dan perhatian eksplisit terhadap kesejahteraan staf yang menanggung beban paling berat saat sistem kesehatan diuji.

Catatan Transparansi: Artikel ini mengadaptasi Bab 2 Fundamental Critical Care Support: Crisis Management (Society of Critical Care Medicine) sebagai kerangka utama, dan mengintegrasikannya dengan regulasi serta studi konteks Indonesia. Data prevalensi burnout ICU global (25–45%) berasal dari tinjauan naratif Pastores et al. (2019), sedangkan temuan burnout perawat kritis Indonesia berasal dari studi kuantitatif skala kecil yang bersifat lokal dan belum tentu representatif secara nasional. Ketentuan Permenkes Nomor 1 Tahun 2026 dikutip berdasarkan substansi pasal yang telah diverifikasi; pembaca yang memerlukan kepastian hukum tetap disarankan merujuk teks resmi peraturan tersebut.

Daftar Pustaka

Adini, B., Goldberg, A., Laor, D., Cohen, R., Zadok, R., & Bar-Dayan, Y. (2006). Assessing levels of hospital emergency preparedness. Prehospital and Disaster Medicine, 21(6), 451–457.

Farmer, C. J., Wax, R. S., & Baldisseri, M. R. (2012). Preparing your ICU for disaster response. Society of Critical Care Medicine.

Kapoor, S., Morgan, C. K., Siddique, M. A., & Guntupalli, K. K. (2018). “Sacred pause” in the ICU: Evaluation of a ritual and intervention to lower distress and burnout. American Journal of Hospice and Palliative Care, 35(10), 1337–1341.

Kementerian Kesehatan RI. (2022). Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/1128/2022 tentang Standar Akreditasi Rumah Sakit.

Kementerian Kesehatan RI. (2026). Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1 Tahun 2026 tentang Penanggulangan Kejadian Luar Biasa, Wabah, dan Krisis Kesehatan.

Krystal, J. H., Alvarado, J., Ball, S. A., Fortunati, F. G., et al. (2020). Mobilizing an institutional supportive response for healthcare workers and other staff in the context of COVID-19: The Yale experience. General Hospital Psychiatry, 68, 12–18.

Mellins, C. A., Mayer, L. E. S., Glasofer, D. R., et al. (2020). Supporting the well-being of health care providers during the COVID-19 pandemic: The CopeColumbia response. General Hospital Psychiatry, 67, 62–69.

Moss, M., Good, V. S., Gozal, D., Kleinpell, R., & Sessler, C. N. (2016). An official critical care societies collaborative statement—burnout syndrome in critical care health-care professionals: A call for action. Chest, 150(1), 17–26.

Pastores, S. M., Kvetan, V., Coopersmith, C. M., Farmer, J. C., Sessler, C., Christman, J. W., et al. (2019). Workforce, workload, and burnout among intensivists and advanced practice providers: A narrative review. Critical Care Medicine, 47(4), 550–557.

Rohman, N. F., Imallah, R. N., & Kurniasih, Y. (2023). Hubungan self-efficacy dengan burnout pada perawat di ruang IGD dan ICU. Prosiding Seminar Nasional Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat LPPM Universitas ‘Aisyiyah Yogyakarta, 1, 262–269.

Shanafelt, T. D., & Noseworthy, J. H. (2017). Executive leadership and physician well-being: Nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. Mayo Clinic Proceedings, 92(1), 129–146.

Wax, R. S. (2019). Preparing the intensive care unit for disaster. Critical Care Clinics, 35(4), 551–562.